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Ihr Umsetzungsplan in zehn Schritten
Ich möchte heute einen Impuls mit Ihnen teilen, bei dem ich behaupte, dass sich jeder Mitarbeiter, jede Führungskraft und ja, auch jeder Gesellschafter nach etwas ganz Bestimmtem sehnt.
Es ist etwas, das ich in den letzten Jahrzehnten in fast jedem Unternehmen beobachten durfte. Etwas, das eigentlich so offensichtlich ist und doch immer wieder auf Priorität B oder sogar C landet.
Die heile Unternehmenswelt, wie wir sie uns wünschen:
Wenn Ziele, Führung und tägliches Verhalten zusammenpassen, kann ein Unternehmen schneller, klarer und verlässlicher handeln. Menschen wissen dann nicht nur, was von ihnen erwartet wird, sondern auch, welchen Handlungsspielraum sie haben und woran sie sich orientieren können. Probleme werden früher angesprochen, Entscheidungen innerhalb der eigenen Befugnisse getroffen und Vorgänge nicht einfach weitergegeben, sondern bis zur Klärung verfolgt.
Für Führungskräfte bedeutet das weniger unnötiges Nachsteuern. Gleichzeitig erleben Kunden klarere Antworten und verlässlichere Zusagen, weil Zuständigkeiten nicht ständig wechseln und Themen nicht zwischen Abteilungen verloren gehen.
Diese schöne, heile Welt geht weit über Fähigkeiten hinaus. Dieser unterschätzte Punkt nennt sich Kultur. Jedes Unternehmen will sie, jedes Unternehmen braucht sie, aber die wenigsten tun etwas aktiv dafür und noch weniger wissen exakt, an welchen Stellschrauben (mit Ausnahme von kostenlosem Kaffee und einem Obstkorb für die Belegschaft) sie drehen müssen.
Im Arbeitsalltag zeigt sich eine passende Kultur deshalb vor allem durch weniger unnötige Abstimmung, mehr Initiative, bessere Zusammenarbeit und eine konsequentere Umsetzung. Eigenverantwortung, provokatives und zielgerichtetes Lösungsdenken sind in starken Unternehmenskulturen keine Buzzwords, sondern ziehen sich durch alle Unternehmensbereiche und sind nicht nur auf einzelne Individuen verteilt.
Ich erlebe in Unternehmen immer wieder, dass genau an dieser Stelle ein Missverständnis entsteht.
Kultur wird häufig als etwas betrachtet, das mit Leitbildern, Werten oder einzelnen Workshops verändert werden kann. Diese Dinge können Orientierung geben, aber sie verändern das tägliche Verhalten nicht automatisch.
Kultur entsteht vielmehr durch wiederholte Erfahrungen. Menschen beobachten sehr genau, welches Verhalten erwünscht ist, welches geduldet wird und womit sie im Zweifel besser fahren.
Wie stark die Unternehmenskultur den Unternehmenserfolg beeinflusst, zeigt sich häufig erst dann, wenn Zusammenarbeit, Eigenverantwortung und Führung im Alltag auf die Probe gestellt werden.
Wenn Eigenverantwortung gefordert wird, jede Entscheidung aber kontrolliert werden muss, lernen Mitarbeitende etwas anderes als Eigenverantwortung.
Wenn Offenheit gewünscht wird, unangenehme Rückmeldungen aber schlecht aufgenommen werden, lernen Menschen, Probleme lieber später anzusprechen.
Genau deshalb lohnt es sich, nicht nur über Kultur zu sprechen, sondern konkrete Situationen aus dem Unternehmen anzuschauen.
Die folgenden zehn Schritte können Ihnen dabei helfen, diesen Prozess anzustoßen und zu begleiten. Dabei muss nicht sofort das gesamte Unternehmen verändert werden. Oft ist es sinnvoller, mit einem Bereich oder einem Team zu beginnen, in dem Veränderungen tatsächlich umgesetzt, beobachtet und ausgewertet werden können.
1. Den Anlass klären
Am Anfang sollte nicht die Frage stehen, welchen Kulturbegriff Sie stärken möchten, sondern wo die heutige Zusammenarbeit ein gutes Ergebnis behindert.
Fragen: Wo behindert unsere heutige Zusammenarbeit ein gutes Ergebnis? Welche Folgen hat das für Kunden, Mitarbeitende und Führungskräfte?
Auftrag: Beschreiben Sie eine konkrete, wiederkehrende Situation. Verzichten Sie auf allgemeine Aussagen wie „Es fehlt an Verantwortung“.
Bei uns passiert regelmäßig:
Die Folgen sind:
2. Die tatsächlichen Regeln erkennen
In jedem Unternehmen gibt es offizielle Regeln und gleichzeitig Regeln, die nirgendwo aufgeschrieben sind. Diese entstehen aus den Erfahrungen, die Menschen im Arbeitsalltag machen.
Fragen: Welches Verhalten lohnt sich bei uns? Wann ist Abwarten sicherer als Handeln? Was wird geduldet, obwohl es unseren Erwartungen widerspricht?
Auftrag: Besprechen Sie die Situation mit den beteiligten Mitarbeitenden. Fragen Sie nach konkreten Erfahrungen, bevor Sie die Ursachen bewerten.
Was Menschen bei uns im Alltag lernen:
3. Das gewünschte Verhalten beschreiben
Begriffe wie Eigenverantwortung, Initiative oder Klarheit reichen nicht aus, solange nicht beschrieben wird, was sie in einer konkreten Situation bedeuten.
Frage: Was sollen die Beteiligten in dieser Situation künftig konkret anders tun?
Auftrag: Übersetzen Sie einen Kulturbegriff in beobachtbares Verhalten.
(Beispiel: „Mehr Eigenverantwortung“ bedeutet: Wer eine Kundenanfrage weiterleitet, klärt Zuständigkeit und Termin und hält den Vorgang bis zur Rückmeldung im Blick.)
Künftig erwarten wir folgendes Verhalten:
4. Den eigenen Führungsbeitrag prüfen
Kulturveränderung beginnt nicht ausschließlich bei den Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten ebenso prüfen, wo sie das gewünschte Verhalten bereits fördern und wo sie es vielleicht ungewollt verhindern.
Fragen: Wo fördern wir dieses Verhalten bereits? Wo bremsen wir es durch Kontrolle, widersprüchliche Vorgaben oder ausbleibende Entscheidungen?
Auftrag: Benennen Sie eine Veränderung, mit der die Führung beginnt. Auch Führungskräfte müssen bereit sein, ihre Vorgehensweise zu hinterfragen.
Als Führung verändern wir konkret:
5. Befugnisse und Grenzen klären
Eigenverantwortung funktioniert nur dann, wenn Menschen wissen, was sie tatsächlich selbst entscheiden dürfen. Fehlt diese Klarheit, entstehen Rückfragen, Absicherung und unnötige Abstimmungen.
Fragen: Was dürfen Mitarbeitende selbst entscheiden? Wann ist eine Abstimmung nötig? Wer hilft, wenn eine Entscheidung außerhalb ihrer Befugnisse liegt?
Auftrag: Vereinbaren Sie klare Entscheidungsbefugnisse und einen erreichbaren Weg zur Unterstützung.
Selbst entschieden werden darf:
Abstimmung ist erforderlich, wenn:
6. Fähigkeiten und Unterstützung sichern
Manchmal wird ein bestimmtes Verhalten erwartet, obwohl die dafür notwendigen Fähigkeiten noch nicht ausreichend vorhanden sind. Das ist insbesondere bei schwierigen Kundengesprächen, Konflikten, Entscheidungen oder neuen Verantwortungsbereichen relevant.
Fragen: Können die Beteiligten das erwartete Verhalten bereits umsetzen? Welche Kenntnisse, Gesprächsfähigkeiten oder Informationen fehlen?
Auftrag: Legen Sie fest, welche Unterstützung gebraucht wird. Üben Sie eine typische Situation und vereinbaren Sie eine Rückmeldung zur Anwendung.
Diese Fähigkeit entwickeln wir:
So unterstützen wir die Umsetzung:
7. Einen Ablauf passend verändern
Kultur und Prozesse lassen sich nicht voneinander trennen. Wenn ein bestehender Ablauf genau das Verhalten erschwert, das Sie künftig erwarten, wird sich trotz guter Absichten wenig verändern.
Frage: Welcher bestehende Ablauf erschwert das gewünschte Verhalten?
Auftrag: Ändern Sie einen konkreten Ablauf, beispielsweise eine unnötige Freigabe, eine unklare Übergabe oder den Umgang mit Verbesserungsvorschlägen.
Diesen Ablauf verändern wir:
Verantwortlich und umgesetzt bis:
8. Im Kleinen erproben
Eine Veränderung muss nicht sofort im gesamten Unternehmen eingeführt werden. Häufig ist es sinnvoller, sie zunächst in einem überschaubaren Bereich zu testen und dabei genau zu beobachten, was funktioniert.
Fragen: Wo können wir die Veränderung überschaubar testen? Woran erkennen wir, ob sie hilft?
Auftrag: Vereinbaren Sie einen Testzeitraum, beispielsweise vier Wochen. Legen Sie ein konkretes Ergebnis fest.
Wir testen in folgendem Bereich:
Der Test ist erfolgreich, wenn:
9. Erfahrungen auswerten
Nach dem Testzeitraum sollte nicht nur darüber gesprochen werden, wie sich die Veränderung angefühlt hat. Entscheidend ist, was sich tatsächlich verändert hat.
Fragen: Was hat sich verändert? Was sagen Mitarbeitende und Kunden? Wo brauchen wir eine Anpassung?
Auftrag: Prüfen Sie konkrete Fälle und die vereinbarten Ergebnisse. Besprechen Sie Schwierigkeiten offen. Geben Sie Rückmeldung zu Initiative und verantwortlichem Handeln.
Das hat funktioniert:
Das passen wir an:
10. Verbindlich verankern
Wenn sich eine Veränderung bewährt hat, sollte sie nicht von einzelnen Personen oder guter Erinnerung abhängig bleiben. Dann geht es darum, die neue Vorgehensweise verbindlich in bestehende Abläufe zu übernehmen.
Fragen: Welche Vereinbarungen übernehmen wir dauerhaft? Wie werden neue Mitarbeitende damit vertraut? Wann prüfen wir erneut, ob wir danach handeln?
Auftrag: Integrieren Sie bewährte Veränderungen in Arbeitsabläufe, Einarbeitung und regelmäßige Gespräche. Benennen Sie eine verantwortliche Person und den nächsten Prüftermin.
Diese Vereinbarung gilt künftig verbindlich:
Verantwortlich und nächster Prüftermin:
Ihr erster Schritt
Kultur verändert sich nicht dadurch, dass ein Unternehmen neue Begriffe findet. Sie verändert sich dann, wenn Menschen im Arbeitsalltag andere Erfahrungen machen und erkennen, dass gewünschtes Verhalten tatsächlich möglich, gewollt und unterstützt wird.
Deshalb würde ich nicht damit beginnen, die komplette Unternehmenskultur verändern zu wollen. Suchen Sie sich eine konkrete Situation, die immer wieder zu unnötiger Abstimmung, fehlender Initiative oder unklarer Verantwortung führt, und arbeiten Sie genau daran.
- Welche Veränderung beginnen Sie in den nächsten sieben Tagen?
- Wer übernimmt die Verantwortung dafür?
Der größte Stolperstein: Die größte Herausforderung ist nicht das Wissen um einen solchen Kulturwandel. Dafür gibt es externe Unternehmen wie unseres, die Sie dabei unterstützen. Schwieriger wird es, wenn die Bereitschaft zur Veränderung vorhanden ist, aber das hausinterne Verständnis für Kommunikation und Achtung fehlt. Und jetzt kommt das nächste fette Buzzword: Denkmuster. Denn genau die müssen wir erkennen und hinterfragen. Und ja, auch das lässt sich lernen.
Fazit
Für mich braucht Kulturentwicklung vor allem die Reife, auch das eigene Verhalten zu hinterfragen. Gerade Führungskräfte haben dabei einen großen Einfluss, weil Mitarbeitende weniger auf formulierte Werte achten als auf die Erfahrungen, die sie jeden Tag mit Entscheidungen, Verantwortung und Rückmeldungen machen.
Wer Eigenverantwortung, Eigeninitiative, Chancendenken und Klarheit im Unternehmen stärker verankern möchte, sollte deshalb nicht nur darüber sprechen, welches Verhalten von den Mitarbeitenden erwartet wird. Mindestens genauso wichtig ist die Frage, welche Führung, welche Fähigkeiten und welche Rahmenbedingungen dieses Verhalten überhaupt möglich machen.
Da dieses Thema so wichtig ist, bieten wir etwas an, das wir in dieser Form noch nie gemacht haben:
Sie erhalten ein kostenloses, einstündiges Beratungsgespräch mit Dirk Stöcker oder unserem Team. Gemeinsam analysieren wir, wo die größten Herausforderungen in Ihrer Unternehmenskultur liegen und welche Veränderungen sinnvoll sind.
Voraussetzung: Sie haben mindestens die Punkte 1 bis 7 der oben genannten Aufgaben erledigt. Nach dem Gespräch wissen Sie, an welchen Stellschrauben Sie in Ihrem Unternehmen drehen können, um wirklich etwas zu verändern.
